本人性格开朗、为人诚恳、乐观向上、兴趣广泛、拥有较强的组织能力和适应能力、并具有较强的组织管理协调能力。
能吃苦耐劳，能说会道，有敬业精神。
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分组的优势是，责任到人，形成竞争，管理方便，分组最好是按照团队互补的方式。分组可以激励团队成员，形成良性竞争。应该均衡分组，各组之间实力不能有明显差异。这样有利于公平竞争。
通过分组可以进行团队PK、团队个人PK。只有比赛才能让人出现生生不息的动力。6-8人为一组,组长通过选举得出。
参加岗位竞争，首先，要了解该岗位职责任务，要提前做好功课。
二是要有自己的施政纲领，就是自己以后如何干好工作。
三是竞争观点要有可行性。
竞争情报岗位的类型包括信息岗位情报专业和信息分析情报专业。
答：招标采购岗位面试题如下：
1、你为什么要选择做采购？谈谈你对采购的认识与看法。
2、“做一个合格的采购员”，你怎么理解“合格”这两个字？
3、你认为采购员与公司内部各部门的关系是什么?
4、做为一个采购员,你认为怎么样才处理好你与你上司之间的关系？
5、据我所知，***公司是一家不错的企业，你为什么辞去那份做采购的工作.
6、你做采购这么久了，以前工作中有没有遇到些什么困惑？是怎么解决的？
7、你认为影响采购工作有哪些？
8、你认为采购员与供应商的关系是什么?
9、在采购过程中，如果供应商给你回扣你怎么办？
10、 有一批物料，你已经下订单通知供应商生产，但接到业务通知说客户取消订单，向供应商所订的物料公司其它产品上用不到。请问如果你是采购，你会怎么处理？请给出2-3个解决方案 。
11、你为什么要选择做采购？谈谈你对采购的认识与看法。
12、“做一个合格的采购员”，你怎么理解”合格”这两个字？
13、你认为采购员与公司内部各部门的关系是什么?
14、做为一个采购员,你认为怎么样才处理好你与你上司之间的关系.
15、据我所知，***公司是一家不错的企业，你为什么辞去那份？
16、你做采购这么久了，以前工作中有没有遇到些什么困惑？是怎么解决的？
17、你认为影响采购工作有哪些？
18、你认为采购员与供应商的关系是什么?
环保岗位的面试题目及答案如下：
1. 请问你为什么对环保感兴趣？
作为一个有责任心的公民，我相信环保是我们共同的责任。我关注环保的原因是因为我希望能够为保护我们的地球做出贡献，确保未来的世代能够继续享受健康的生活环境。
2. 你认为环保意味着什么？
环保意味着采取措施保护和维护我们的环境，包括保护大自然的生态系统，降低碳排放和污染物排放，推动可持续发展和使用可再生能源等。
3. 在你看来，减少碳排放的方法有哪些？
减少碳排放的方法有很多，例如：提倡乘坐公共交通工具，减少开车的频率；推广使用清洁能源，如风能和太阳能；鼓励能源节约，如熄灭不用的电器和灯光等。
以下是一些硬件测试岗位的面试题：
1、请解释硬件测试的步骤和流程。
2、你如何测试一个新硬件设备的性能？
3、你如何测试一个新硬件设备的可靠性和稳定性？
4、你如何确定一个硬件设备是否符合设计要求和规格？
5、你如何测试一个硬件设备的兼容性？
6、你如何处理硬件测试中的错误和问题？
7、你如何测试硬件设备的电源性能？
8、你如何测试硬件设备的电磁兼容性 (EMC)？
9、你如何测试硬件设备的安规性能？
10、你如何对硬件设备进行失效分析？
这些题目的目的是为了了解应聘者对硬件测试的知识和技能，以及他们是如何解决测试中的问题和错误的。在回答这些问题时，应聘者应该能够清晰地解释其方法和流程，并展示出他们具有专业的测试技能和经验。
随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可分为5个鲜明的层次。
第一层次：试探“水温”。许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。
然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其他企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵消因此而付出的机会成本。
第二层次：采购零部件或成品。2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其他任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元——比2001年高出27%。无论是1000万美元还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。
这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业可以获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻挡竞争者最终节约同等的成本。
第三层次：发展全方位采购。摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。
由于与主要供应商的深厚关系，吸引最优秀的设计师和工程师，这是其他企业难于模仿照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。比如，一些电信设备制造商在中国研发过程中发现中国完全可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少对高成本国家进口的依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其他国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。
第四层次：实施一体化中国战略。不久之前，全球汽车制造商以及他们的供应商还只是主要考虑如何服务中国市场。而今，他们的立场发生了变化：他们不再只把中国视为单纯的重要市场或者单纯的供应基地，而是将中国看作市场和供应基地的结合体。无论什么企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件均可以同时适用于中国内销和外销产品。
一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。这就要求企业产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模所满足的不再是单一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，并且产品规格符合国内和国际化的要求。另外，如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势：一些中国经济观察家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国为重要市场的企业。
第五层次：获得全球优势。虽然很多企业都在谈论如何将低成本采购与其他许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。例如，丰田紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购部件，使公司得以降低制造成本和准时交货。
成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用。这是一种经济规模和稳固关系上的结构性优势，实现起来难度相当高，而竞争者也很难模仿。随之产生的效益是同时在当地市场和全球范围实现更大的业务增长。
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